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Modelli organizzativi e Emozioni delle Persone: esiste l’organizzazione felice?

Riccardo Bubbio e Elena Ernandez

Nel corso degli ultimi decenni si è assistito a un’evoluzione dei modelli organizzativi, che si sono trasformati a ritmo di crisi economiche, sanitarie, di materie prime, ma anche grazie a innovazioni tecnologiche, nuove esigenze dei mercati emergenti, supporti normativi. Contemporaneamente sembra essersi modificata anche la comune sensibilità attorno a certi temi e il legame tra persone e organizzazioni appare mutato: sale la mobilità interna ed esterna, le richieste per conciliare lavoro e vita privata sono in aumento e, in generale, si assiste alla definizione di nuove priorità, tanto per le persone quanto per i sistemi organizzativi.

In questo quadro, ci si può quindi chiedere: si stava meglio prima o si sta meglio adesso? I nuovi assetti organizzativi (lean, piatti, agili, ecc.) hanno permesso alle persone di sentirsi meglio? L’esperienza soggettiva fatta di emozioni, pensieri e azioni dei lavoratori è migliorata?

Leggendo le analisi di clima di un campione significativo di aziende e incrociandole con i dati acquisibili dalla relazione di sostenibilità (o bilancio sociale), sembra di poter avanzare qualche ipotesi. Ad esempio, aziende giovani, agili, modello start up o comunque posizionate su mercati emergenti, appaiono come luoghi capaci di generare nelle Persone una certa positività e una spinta al lavoro, che si riflettono sul dinamismo della struttura stessa. In questi modelli organizzativi più recenti, questa “carica di energia” potrebbe derivare proprio dal sentirsi parte di un team che esplora dinamicamente il proprio mercato, si adatta alle richieste dell’ambiente e propone prodotti/servizi innovativi, anche grazie a una capacità creativa che viene tenuta viva da un mindset orientato alla flessibilità. È possibile tuttavia che, con il tempo, la costante richiesta di cambiamento finisca con il logorare generando, anziché apertura, resistenze e blocchi e quindi anche impoverimento della performance e del legame con l’azienda.

Al polo opposto, le grandi aziende, complesse e con strutture principalmente gerarchiche, sembrano incidere sulla sensazione di sicurezza e protezione che però, in alcuni casi, possono produrre frustrazione e immobilismo, inibendo le spinte innovative delle Persone più intraprendenti. In questo senso, dall’ultima indagine Gallup “State of the Global Workplace”2021, il CEO Jim Clifton è arrivato ad affermare che: «circa sette dipendenti su 10 stanno lottando o soffrendo piuttosto che prosperare L’80% non è impegnato o è attivamente “disimpegnato” al lavoro.

Dunque, sembra possibile ipotizzare che i modelli organizzativi più agili e fluidi possano essere più funzionali, e di conseguenza generare emozioni più positive, per quei lavoratori che pensano all’organizzazione in primis come a un luogo di realizzazione personale. Imparare e saper cambiare, gli imperativi di queste organizzazioni, sono obiettivi sostenibili per chi riesce a sentirli come spinte propulsive e non come ostacoli o vincoli a un percorso professionale che altrimenti sarebbe stabile, prevedibile e lineare. Si tratta di persone che, ci immaginiamo, possano trarre maggior piacere dal lavorare in una gerarchia fluida – o in assenza di una vera e propria gerarchia: la motivazione a far bene è per costoro intrinseca e spinta da un desiderio (di certo più individuale che sociale) a dare il meglio di sé. La quota di attrazione sembra perciò data dal fatto che, al loro interno, gerarchia e autorità sono sostituite da orizzontalità e collaborazione: la famiglia (organizzativa) tradizionale, con le sue figure dirigenziali di riferimento, viene rimpiazzata da una “comunità di fratelli”, ovvero da un gruppo in cui prevalgono esigenze di similarità piuttosto che di differenziazione.

Opposto, in questo quadro, è invece il modello culturale, oltre che organizzativo, offerto da aziende più tradizionali, rette da una gerarchia (e di conseguenza da ruoli e compiti) definiti, in mercati per lo più stabili: la verticalità dei processi decisionali lascia generalmente meno spazio di libertà, ma assicura stabilità e prevedibilità. Queste caratteristiche tendono a incontrare meglio i bisogni di coloro che desiderano dare il proprio contributo all’interno di sistemi complessi, e che traggono piacere dal sentirsi parte di un obiettivo più grande, condiviso e che può restituire aspetti di identità. Non è un caso, infatti, che queste organizzazioni permettano, per il tramite di potenti sistemi simbolici, un riconoscimento immediato di chi ne fa parte: abbigliamento, linguaggio, riti e rituali definiscono delle vere e proprie comunità organizzative. In queste aziende, di conseguenza, è possibile che le persone più a proprio agio siano coloro che apprezzano maggiormente la socialità offerta dalla presenza non solo dei pari, ma anche di capi, responsabili, dirigenti ed è la stessa struttura sociale a sostenere poi la motivazione alla realizzazione professionale dei singoli.

Se quindi siano meglio organizzazioni piatte, fluide, veloci o organizzazioni gerarchicamente articolate e chiare nella struttura per facilitare motivazione, ingaggio, legame tra persone e azienda è difficile a dirsi. Si tratta di alchimie personali e collettive che non si prestano a semplificazioni. È però vero che quando nelle Aziende si assiste alla capacità di leggere i bisogni dei propri lavoratori e di metterli in relazione con quelli più ampi dell’organizzazione stessa, una risposta si può (forse) trovare. In altre parole, sarebbe utile scongiurare il rischio di rigidità tout court, ma anche di normare eccessivamente la fluidità: se ruoli e gerarchie favoriscono il lavoro, è importante che non si trasformino in centri di potere stantio; smart working, libera organizzazione delle attività e orari flessibili appaiono tutte buone soluzioni a patto che non diventino anch’essi dei meccanismi burocratici in salsa high tech.

Insomma, si tratta, da parte di chi l’organizzazione la struttura, la pensa, la costruisce ogni giorno, di avere il coraggio di non buttare via il bambino con l’acqua sporca 1 ovvero di riconoscere, di volta in volta, cosa è bene fare e cosa è bene evitare. D’altra parte, abbiamo a che fare con la più complessa struttura esistente: la mente umana che non lascia spazio alle soluzioni semplici né semplicistiche.

In questo senso, ci sembra modernissima la posizione di Umberto Chapperon -. ai tempi Capo del Personale di Olivetti – grande fucina di Manager per oltre 20 anni:

«nei colloqui (gestionali) occorre cercare di tendere il più possibile a far coincidere i bisogni del dipendente con i bisogni dell’Azienda»2: ed è proprio nella ricerca di questo match che sta la capacità, la competenza e la sensibilità del Manager Leader!

Riccardo Bubbio

Vicepresidente dell’Associazione per la Direzione del Personale Piemonte e Valle d’Aosta, coordina il progetto Neuroscienze applicate al HR.
Dopo una laurea in Scienze Politiche, ha ricoperto numerosi ruoli manageriali in aziende bancarie, occupandosi di Risorse Umane e di modelli organizzativi.

Si è specializzato nello studio e della applicazione delle nuove metodologie formative e di sviluppo competenze connesse al cambiamento e alla trasformazione della cultura aziendale.
Con la metodologia “4 passi verso il cambiamento” ha definito un metodo per l’autosviluppo manageriale per supportare il cambiamento individuale e del team

È autore di alcune pubblicazioni su riviste scientifiche e di management e autore e curatore del libro “Il Cervello al lavoro” Franco Angeli 2022
Svolge attività di docenza presso l’Università degli Studi di Torino e presso l’Istituto Universitario Salesiano

Elena Ernandez

Psicologa, Dottore di ricerca in Psicologia della Salute e Qualità della Vita, è coach (ACC- ICF) e professore a contratto presso IUSTO (Università Pontificia Salesiana) per il corso di Community and Social Psychology (Facoltà di Scienze dell’Educazione) e per il corso EPG Training design and training delivery (Facoltà di Psicologia)

Partner Associato Acquaforte Srl, società di consulenza e formazione in ambito Lean Industry, lavora come consulente e formatore sui temi people development, consulenza HR e talent management per aziende multinazionali e imprenditoriali sia in Italia che all’estero, dei settori pubblico e privato. Ha esperienza nell’ambito della valutazione dei rischi psicosociali e delle valutazioni di clima organizzativo.

Autrice di alcune pubblicazioni su riviste scientifiche internazionali, coautrice del libro “Il Cervello al lavoro” Franco Angeli 2022 si interessa da tempo al tema del cambiamento per l’individuo, i gruppi e le organizzazioni e delle sue molteplici implicazioni e relazioni con i concetti di salute e benessere, leadership e team, innovazione, creatività e … neuroscienze!

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